Chapter 4 战术级指标体系
战术级指标体系, 是具体到业务部门, 落实企业发展战略的时候考察的指标. 和业务部门场景息息相关, 因此不同部门工作目标/工作流程发生变化的时候, 指标体系应该有相应的调整.
战术级指标体系的作用, 承接战略级指标体系, 落实战略发展目标. 监控本部门的执行进度, 发现执行结果的差异 , 分析部门的问题所在, 找到改进方向, 检验改进效果.
4.1 战术级别指标体系的梳理步骤
总体而言, 四个步骤
- 明确职能地位 : 对企业业务(价值链)流程进行拆解, 明确部门职责
- 明确部门目标 : 将战略目标进行拆解, 明确部门主目标, 次目标
- 梳理业务过程 : 梳理部门工作流程, 找到促成主目标达成的关键啊路径, 清晰过程指标
- 区分影响因素 : 梳理影响业务结果的因素, 量化其中可以量化的部门
4.2 各业务常见指标体系
4.2.1 销售类指标体系
电商的销售, 通过推广广告, 吸引用户登录本站, 之后成交, 整个链路都是在线上, 有机会记录全流程转化路径数据.
- 清晰目标
- 销售收入
- 毛利
- 客户数
- 执行过程: 细节复杂, 需要一一梳理
- 影响因素
- 人
- 货
- 场
4.2.1.1 销售类场景
- 货卖出去, 钱收进来就是销售场景
- 销售的渠道很多, 不同的数据采集情况不同
销售类的场景都是以成交为首要目标,
交易额 = 订单数 * 平均单价
交易流程越长, 客户流失的概率越大, 对于销售类的指标体系, 都可以采用漏斗式的指标体系. 需要注意点是, 很多影响交易的因素, 例如店铺位置, 文案类型, 商品属性, 大部分无法做连续型指标, 需要通过标签来识别.
4.2.1.1.1 销售类场景的关注点
- 成交是第一关注点, 要怎么把交易额做多
- 需要充分了解影响成交的因素. 人(客户特征) , 货(商品特征) , 场(销售渠道)
- 满足成交要求的基础之上, 关注库存周转, 客户回款
4.2.1.1.2 线上转化流程
线上数据在有做埋点的情况下,比较容易采集. 因此在数据充足的情况下, 可以使用漏斗式的指标体系. 站外投放成本高, 因此从站外到站内/ 站内自然流量会单独看. 因为流量源头五花八门 , 导致漏斗可能有很多条, 因此需要一条条梳理.
广告页 -> 落地页 -> 详情页 -> 支付页 -> 成交 
4.2.2 运营指标体系
运营形式很丰富, 要单独考察其目标/ 过程
- 内容运营(创作文案, 吸引粉丝,引流转化)
- 社群运营(吸引粉丝, 引流转化)
- 运营拉新(拉动活跃/付费)
- 用户运营(提高用户质量)
运营工作通常是叠加在常规流程之上的.
直接把广告推广给客户 VS 让客户加群 ,领卷, 再消费
运营动作能够提高常规的流程效率, 针对性解决运营中的问题.
4.2.2.1 运营的特点
- 做运营动作, 要么有额外产出, 要么有特殊目的, 否则就是浪费
- 设计指标体系的时候, 需要注意在结果指标里面 区分出叠加效果/特殊目的
- 运营工作可能会独立于主流程之外, 只在某些点与主流程交汇
- 设计指标体系的时候, 需要关注 : 主流程的过程指标 + 自行动作的过程指标
- 多种影响因素交织, 运营的结果可能是多方面的, 迁一发而动全身. 因此,在设计指标体系的时候, 需要注意区分交织影响, 优先讲清楚自身作用. 不要贪大求多, 优先把控能把控.
4.2.2.2 用户运营场景
用户运营有两种常见的工作目标
- 单点式 : 针对活跃, 留存, 消费转化, 或某个环节做单点式强化
- 体系式 : 设计一套会员体系 / 成长体系 , 系统性提升用户质量
4.2.2.2.1 用户运营的常见流程
- 用户运用通常会设定用户群体, 制定奖励规则, 推送信息给用户
- 通常两种模式: 先领奖后消费 VS 先消费后领奖
- 推送之后, 等待用户响, 用户的响应结果是主要的运营目标
4.2.2.3 商品运营/ 商品管理
商品运营的核心工作就是: 进, 销, 存. 再商品的生命周期结束之前, 这是一个循环往复的工作 .
4.2.2.4 活动运营
活动运营类型有很多, 从本质来看, 可以区分为促销和非促销
- 促销型 : 可以在正常销售节奏基础之上, 而外增加销售
- 非促销型 : 可以拉动活跃/ 留存等指标, 不能考核销售效益
4.2.2.5 内容运营
内容大致分为三类:
- 涨粉
- 阅读
- 带货
4.2.2.5.1 内容创作流程
内容制作, 在不同平台流程有差异, 不过大致类似. 对于内容而言, 真正重要的是: 创作环节, 创作质量直接决定成败
选题-> 创作 ->发布 -> 推广 -> 观察数据
4.2.2.6 社群运营
社群运营的分类
- 快闪群 : 3天训练营, 7天读书打卡群
- 任务群 : 互助群, 点赞群
- 服务群 : 粉丝群, 读者群,
4.2.2.6.1 明确社群目标和主流程
对于企业而言, 社群要不要做转化, 是一个关键目标设定.
- 不做转化 : 社群仅做答疑, 信息发布, 则不考核刚性指标.
- 做转化 : 社群作为渠道, 考核转化收益率/ 转化率
4.2.2.6.2 做转化的情况下 , 社群流程
转化类社群, 一般从外部引流, 之后让成员完成群任务(看指标, 完成课程, 打卡, 分享) ,然后通过购买链接进行转化.
外部推广 -> 加企业微信 -> 进群 -> 群任务 -> 用户 -> 用户响应
4.2.3 产品类指标体系
产品通过提供app, 小程序, H5等渠道, 实现销售, 服务等功能. 一款产品的功能经常承担多种任务, 因此需要区分产品类型(交易型/工具型/内容型) 区分功能模块
#### 互联网产品
4.2.3.0.1 互联网产品基本逻辑
- 站外推广
- 应用商店
- 广告
- 站内注册
- 下载app
- 注册ID/联系方式
- 使用核心功能
- 电商 - > 交易
- 内容 -> 阅读
- 工具 -> 工具使用
- O2O -> 交易
- 其他功能
- 个人信息资料
- 站内消息
- 联系客服
4.2.3.0.3 互联网产品目标
互联网产品并不是100% 依赖直营销售收入, 只要用户足够多, 商家就会来投放广告. 互联网产品关注用户, 用户的新增, 活跃, 留存, 同收入转化一样重要. 通常而言, 互联网产品会有一个核心功能, 同时对应多个附加功能.
4.2.3.0.4 互联网产品过程指标
用户有一连串的操作, 互联网产品天然适合漏斗式指标.
4.2.3.0.4.1 AARRR (Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Referral)
AARRR 代表了互联网产品最需要考虑的5的方面
- A (Acquisition) : 拉新
- A (Activation) : 活跃
- R (Retention) : 留存
- R (Revenue) : 收入
- R (Referral) : 传播
- Acquisition 拉新 : 拉新考虑拉新数量, 成本
- 每日新注册用户数(DNU : Daily New User)
- 获客成本(CAC : Customer Acquisition Cost) : 平均每用户获取成本
- 生命周期价值 (LTV : Lifetime Value) : 用户生命周期价值
需要注意的是, 通常情况下 , LTV > CAC 是基本要求
- Activation 活跃: 活跃衡量产品的吸引力, 留存率越高/流失率越低 , 产品粘性越好
- DAU(Daily Active User) : 每日活跃用户
- MAU(Monthly Active User) : 月活跃用户
- 活跃率 : 活跃用户数 / 总注册人数
- 用户每日使用时长 : 每天打开总时长
- 用户每次打开时长
留存/流失通常需要根据业务具体去定义 .
- Retention 留存: 库存衡量的是产品的粘性, 留存率越高/流失率越低, 产品粘性越好
- 次日留存率 : 每日新增用户 ,在 T + 1 日登陆的比例
- 3 日留存率 : 每日新增用户 ,在 T + 3 日登陆的比例
- 7 日留存率 : …
- 30 日留存率 : …
- 流失用户数 : 在X天内未登陆
- 流失率 : 流失用户数 / 总用户数
- 回流用户数: 在X 天内未登陆, X+n天重新登陆
- Revenue
- 付费人数
- 付费次数
- 累计付费金额
- 付费率 (PR : pay rate) :付费人数 / 总用户数
- 平均每用户付费 (ARPU: average revenue per user) : = 累计付费/ 总用户数
- 平均每付费用户付费(ARPPU: average revenue Per Pay user)
- Referral 传播: 在拉新成本日益增高的今日, 传播能够极大的提高拉新效率, 降低成本
- 有转介绍行为的用户数量
- 转介绍成功率 = 转介绍成功注册用户数量 / 收到转介绍邀请用户数
- K 因子 : 人均邀请数量 * 转介绍成功率
互联网产品的各功能模块都是为了AARRR 服务的.
4.2.3.1 推广
推广的目的就是拉用户/ 拉消费 , 因此会有很强的业绩要求
站外渠道 -> 推广链接 -> 落地页 -> 注册 -> 详情页 -> 支付
4.2.3.2 交易
交易流程很多, 最终目的是成交. 我们很关注不同路径的转化率如何.
4.2.4 供应类指标体系
供应通过采购, 仓库管理, 物流等服务,保障货源供应. 供应链本身有复杂的管理方法 (路线规划/货仓管理/产品计划/批量采购计划), 在梳理指标体系时 , 首先考虑衡量其产出 , 过程逐步补充.
4.2.4.1 供应链指标体系目标与特点
4.2.4.1.1 目标
供应链的共性目标之一 : 满足销售需求 供应链不是单独存在的, 而是为了满足销售的要求. 因此 , 供应的种类, 数量, 属性, 属性 , 时间 均需考虑销售需求.
供应链共性目标之二 : 保障供应质量 供应链质量非常重要 ,质量含义也不仅仅是商品质量
- 采购 : 采购原材料, 商品的质量 , 按时交付数量
- 生产 : 产出制成品的质量 按时产出数量
- 物流 : 按时交付数量 在途损失率
- 仓储 : 库存保管质量 ,库存损失率
- 服务 : 客户满意度 , 按时交付数量
- 供应链共性目标之三 : 降低供应成本 供应链不是产出收入部门 , 因此更加考虑成本控制
- 采购 : 实际采购价格 VS 市场价格
- 生产 : 实际产出成本 VS 标准成本
- 物流 : 线路成本控制
- 仓储 : 仓储成本控制
- 服务 : 服务成本控制
4.2.4.2 采购
采购一般有标准流程:
需求收集 -> 制定计划 -> 发标 -> 甄选 -> 议价 -> 中标
4.2.4.3 仓储
4.2.4.3.1 仓储主要绩效指标
仓储管理本身有专业学科支持(动线设计, 对方设计) , 非专业人士 , 关注其工作结果即可
- 数量: 库位利用率, 库位周转率
- 失效: 收获/发货及时率
- 质量: 收获/发货准确率, 帐物相符率, 库存准确率, 保管妥善率
- 成本: 仓储管理成本
4.2.4.3.2 仓储影响因素
仓储受到上游需求, 采购计划执行, 下游物流执行的巨大影响 , 是一个典型的 ’夹在中间受气的’部门, 仓库保管妥善率(在库期间损失) 才应该是其应该背的指标 KPI . 仓库自己能够控制的因素, 只有人管效率/现场管理质量 . 因此考察仓储的影响因素, 更多从外界入手, 向上下游问原因.
4.2.5 不同业务场景下, 指标体系的差异
4.2.5.5 终极差异 : 数字化能力的差异
以销售部门举例, 不同数字化程度, 能构建指标体系不同
因此, 制定战术级别指标体系一定要因地制宜 , 制定合适自己的指标体系.
- 战术级指标体系很少有统一的标准
- 根据战略目标, 增减战术目标
- 根据业务流程, 设置过程指标
- 根据数字化程度, 添加影响因素
- 理解主要场景的底层逻辑, 掌握梳理能力, 才能从容应对
4.2.5.6 电商入住
有些电商, 没有独立站, 直接入住天猫, 亚马逊 . 这些平台有免费流量, 但是更多的是付费流量. 并且平台不会提供明细数据. 漏斗有缺失.
4.2.5.7 电商分销
有些app 也叫电商, 但是有多级分销机制.一般是3级分销, 用户自行发展下线, 在app 内成交. 这实际上是销售渠道走回传统业务员模型.
即使只有三级分销, 内部也是存在组织. 下级成员消费, 很大程度上受到上级推广动作的影响. 组织扩大, 依赖于上级人员的. 核心的问题是组织有多少上级活跃.
- 有多少上级购买量超过人均消费
- 有多少上级在持续拉新
- 有多少上级能把新品/活动推给下级